Адамдарды қуанышпен және өнімді жұмыс істеуге мәжбүр ететін нәрсе

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2023-12-17 04:02

Гарвард бизнес мектебінің профессоры Тереза Амабил мен зерттеуші Стивен Дж. Крамер ұзақ мерзімді жұмыстан кейін компаниядағы өнімділік пен қызметкерлердің мотивациясының жоғары деңгейін сақтауға не көмектесетіні туралы қорытынды жасай алды. Lifehacker олардың нәтижелері туралы мақаланың аудармасын жариялайды.

Джеймс Уотсон өзінің «Қос спираль» өмірбаяндық кітабында ДНҚ құрылымының ашылуы туралы әңгімелейді және әріптесі Фрэнсис Крикпен бірге сәтсіздіктер мен Нобель сыйлығына жету жолында басынан өткерген эмоцияларды сипаттайды. Бұл роликке ұқсайды: ДНҚ моделін құруға бірінші талпыныс кезінде олар елеулі кемшіліктерді тауып, қатты күйзелді, бірақ сол күні кешке пішін көріне бастады, бұл олардың рухын қалпына келтірді.

Олар үлгіні әріптестеріне көрсеткенде оның қате екенін анықтады. Бұл қайғы күдік пен мотивацияны жоғалтқан қара күндердің бастауын белгіледі. Бірақ ғалымдардың дуэті шынымен серпіліс жасағанда және олардың әріптестері оны растаған кезде, Уотсон мен Крик табысқа шабыттанғаны сонша, олар зертханада жұмыс істеп, жұмысты аяқтауға ынталы болды.

Осы эпизодтардың барлығында Уотсон мен Криктің эмоциялары прогреске немесе оның болмауына байланысты болды. Бұл принцип – ілгерілеу принципі – шығармашылықтың кез келген түріне қатысты кез келген жұмыста көрінеді.

Біздің зерттеулеріміз мағыналы жұмыста ілгерілеу көңіл-күй мен мотивацияны жақсартатынын және компания мен әріптестердің қабылдауын жақсартатынын дәлелдеді.

Ал адам ілгерілеу сезімін қаншалықты жиі бастан өткерсе, соғұрлым оның шығармашылықта ұзақ уақыт өнімді болып қалуы ықтимал. Ол ғылыми құпияны шешуге тырысып жатыр ма, жоғары санатты өнім немесе қызмет шығара ма, күнделікті прогресс, тіпті кішкентай жеңіс оның сезіміне және өнімділігіне әсер етеді.

Прогресстің күші адам табиғатының негізі болып табылады, бірақ басшылардың басым көпшілігі мұны түсінбейді немесе мотивацияны арттыру үшін прогресс принципін қалай пайдалану керектігін білмейді.

Бірақ менеджерлер үшін прогресс принциптерін білу олардың күш-жігерін қайда бағыттау керектігі туралы нақты түсінік береді. Қызметкерлердің моральдық деңгейіне, мотивациясына және шығармашылығына әсер ету үшін әдеттегіден әлдеқайда көп мүмкіндіктер бар.

Әрі қарай, көшбасшылар өздерінің күнделікті жұмысында прогрестің күші туралы білімді қалай пайдалана алатынын қарастырайық.

Жұмыстағы ішкі климат және өнімділік

15 жылға жуық уақыт бойы біз қиын жұмыстарды атқаратын адамдардың психологиялық тәжірибесі мен өнімділігін зерттедік. Адамның шығармашылық қабілеті мен өнімділігі жұмыстағы әлеуметтік-психологиялық климатқа – эмоция, ынта мен қабылдау араласуына байланысты екені әуел бастан-ақ белгілі болды. Қызметкер қаншалықты бақытты, оның жұмысына деген қызығушылығы қаншалықты ынталы, ол өзінің компаниясын, көшбасшылығын, ұжымын, жұмысын және өзін жақсы жағынан көре ме - мұның бәрі біріктіріліп, адамды жаңа еңбек жетістіктеріне итермелейді, немесе оны артқа тартады.

Ішкі процестерді жақсырақ түсіну үшін біз зерттеу жүргіздік. Оның қатысушылары шығармашылық тәсілді талап ететін жобалық топтардың мүшелері болды: асүйге арналған жабдықты ойлап табу, тазалау жабдықтарының өнім желісін басқару, қонақ үй желісінің күрделі АТ мәселелерін шешу.

Біз қызметкерлерден жұмыс күнінің қалай өткенін, қандай жұмысты атқарғанын және ненің керемет болғанын, эмоциялар, көңіл-күй, мотивация деңгейі, жұмыс ортасын қабылдау туралы әңгімелейтін күнделіктерді жүргізуді сұрадық.

Зерттеуге 26 жоба тобы (238 адам) қатысты, олар бізге осы жазбалардың 12 000-ын жіберді. Мәселе қандай ішкі жұмыс климаты мен қандай оқиғалардың шығармашылық өнімділіктің жоғары деңгейіне сәйкес келетінін анықтау болды.

Біз, ең болмағанда, ақыл-ой белсенділігін талап ететін саладағы жетістіктерге басшылықтың қысымы мен қорқыныш емес, қызметкерлер бақытты, өз жұмысына мотивацияланған және әріптестері мен компанияны оң қабылдаған кезде қолайлы жұмыс климаты ынталандырылады деген қорытындыға келдік.. Бұл оң күйде қызметкерлер өз жұмыстарына көбірек араласады. Әлеуметтік-психологиялық жұмыс климаты әртүрлі күндерде өзгереді, ал одан кейін өнімділік деңгейі өзгереді.

Қандай оқиғалар жағымды эмоциялар тудырады және мотивацияны арттырады? Жауаптар күнделік жазбаларында жасырылған.

Прогресстің күші

Жұмыс климатын жақсартатын немесе нашарлататын болжамды триггерлер бар. Адамдар арасындағы айырмашылықтарды ескерсек те, олар жалпы алғанда бірдей. Экспериментке қатысушылардан күнделіктеріне жалпы көңіл-күйлері, эмоциялары, мотивация деңгейі туралы айтып, ең жақсы және ең нашар күндерді анықтауды сұрадық. Ал экспериментке қатысушылардың ең жақсы және ең нашар күндерін салыстырғанымызда, ең жақсы күндерде міндетті түрде қызметкердің немесе ұжымның жұмысында біршама ілгерілеушілік бар екені анықталды. Ең нашар күндер, әдетте, жұмысқа кері қадам жасалған күндер деп аталды.

Көңіл-күйі жоғары күндердің 76%-ы жұмыс ілгерілеген күндерге сәйкес келді, ал жақсы көңіл-күйдегі күндердің 13%-ы ғана регрессия күндеріне сәйкес келді. Ең нашар күндердің 67%-ы регрессиямен, ал ең нашар күндердің тек 25%-ы жұмыстағы ілгерілеумен байланысты болды.

Көбінесе жақсы күндерді басқа екі триггер сүйемелдеді: катализаторлар (әріптестердің көмегін қоса алғанда, жұмыс процесін тікелей қолдайтын әрекеттер) және қайта зарядтау (құрмет пен мадақтау сөздері).

Керісінше, ингибиторлар (жұмысқа кедергі келтіретін әрекеттер) және токсиндер (адам немесе ұжым туралы ренжітетін мәлімдемелер) әрекет етеді.

Экспериментке қатысушылардың күнделіктеріндегі 12 000 жазбаны талдағаннан кейін біз прогресс пен регрессия мотивацияға әсер ететінін түсіндік. Прогресс күндері субъектілер өз жұмыстарына деген қызығушылық пен ләззатқа көбірек ынталанды. Нашар күндерде олар ішкі мотивацияға ие болмады және сәттілікті мойындау арқылы мотивацияланбады. Регрессия терең немқұрайлылыққа және жұмыс істеуді қаламауға әкеледі.

Ал қабылдау әртүрлі күндерде әртүрлі. Прогресс - Қызметкерлер өз жұмысын қуанышты бәсеке ретінде қарастырды, топ мүшелері бір-бірін жақсы толықтыратынын сезінді, құрдастарымен және менеджерлермен жақсы қарым-қатынастар туралы хабарлады. Нашар күн - жұмыс аз оңды болды, қызметкерлер аз еркіндік, ресурстардың жетіспеушілігін сезінді, команда мен басшылықтың өзара әрекеттесуінің нашарлығын атап өтті.

Жүргізілген талдау өзара байланысты белгілейді, бірақ себеп-салдар байланысын түсіндірмейді. Ішкі жұмыс климатындағы өзгерістер прогресске немесе регрессияға әкеліп соғады ма, әлде, керісінше, прогресс пен регрессия әлеуметтік-психологиялық климатты өзгерте ме?

Себептік байланысты екі бағытта да байқауға болады, ал менеджерлер бұл циклды өз жұмысында пайдалана алады.

Тіпті кішігірім жетістіктер де маңызды

Прогресс туралы айтқанда, біз қандай да бір үлкен мақсатқа немесе үлкен серпіліске жетуді елестетеміз. Үлкен жеңістер керемет, бірақ сирек. Бір жақсысы, кішігірім жеңістер де әлеуметтік-психологиялық ахуалға өте жақсы әсер етеді. Көптеген зерттеуге қатысушылар алға қарай шағын қадамдар жасағанын атап өтті, бірақ бұл айтарлықтай оң реакциялар тудырды.

Өте орташа оқиға қызметкерлердің белсенділігін және бақытын арттырады. Зерттеуге қатысушылар бізге хабарлаған барлық оқиғалардың ішінде 28% оқиғалар жобаға аз әсер етті, бірақ адамдардың сезімдеріне айтарлықтай әсер етті. Ал әлеуметтік-психологиялық климат шығармашылық пен өнімділікке айтарлықтай әсер ететіндіктен және шағын, дәйекті қадамдарды көптеген қызметкерлер жасай алатындықтан, шағын оқиғалар компанияның тиімді жұмыс істеуі үшін өте маңызды.

Өкінішке орай, монетаның екінші жағы бар: кішігірім сәтсіздіктер жұмыс климатына үлкен теріс әсер етуі мүмкін. Шын мәнінде, біздің зерттеулеріміз жағымсыз оқиғалардың жағымды оқиғалардан да күшті екенін көрсетеді.

Адамға тек мағыналы жұмыста ілгерілеушілік әсер етеді

Жоғарыда айтқанымызды есіңізде сақтаңыз: мотивацияға тек маңызды жұмыста прогреске жету әсер етеді.

Мысалы, ыдыс жуғыш немесе гардероб қызметкерінің жұмысында прогресс принципін қолдану қиын, өйткені өсу мен шығармашылыққа орын жоқ. Ал жұмыс күнінің соңы немесе жалақы алатын күн ғана сізді табыс сезімімен марапаттайды.

Тапсырмаларды уақытында және сапалы орындаудың өзі жақсы әлеуметтік-психологиялық ахуалға кепілдік бермейді, дегенмен бұл ілгерілеушілік. Сіз көп жұмыс істеп, тапсырмаларды орындасаңыз да, көңілсіз және мотивацияның жоқтығын сезінгенде, мұны өзіңіз де бастан өткерген боларсыз. Бұл сіз бұл тапсырмаларды маңызды емес және қажетсіз деп қабылдағандықтан шығар. Прогресс принципі жұмыс істеуі үшін адам үшін еңбек мәнді болуы керек.

1983 жылы Стив Джобс Джон Скуллиді PepsiCo-дағы өте сәтті мансабын тастап, Apple-дің жаңа бас директоры болуға көндіргенде: «Сіз өміріңіздің қалған бөлігін тәтті суды сатумен өткізгіңіз келе ме, әлде бұл мүмкіндікті қалайсыз ба? әлемді өзгерту? »… Стив Джобс өз сөзінде күшті психологиялық күшті – адамның тереңде жатқан мағыналы жұмыс істеуге деген ұмтылысын пайдаланды.

Бақытымызға орай, маңызды сезіну үшін сізге бірінші дербес компьютерді құрастырудың, кедейлікті азайтудың немесе қатерлі ісікке қарсы ем табудың қажеті жоқ.

Қоғам үшін құндылығы төмен жұмыс, егер ол бір нәрсе немесе ол үшін маңызды біреу үшін құнды болса, адам үшін мағыналы болуы мүмкін. Маңыздылық тұтынушылар үшін пайдалы және жоғары сапалы өнімді жасауда және тамаша қызмет көрсетуде көрінуі мүмкін. Немесе әріптестерге қолдау көрсету және компанияға пайда келтіру.

Мақсаттар биік немесе қарапайым болса да, егер олар адамға мағыналы болса және олардың күш-жігері олардың жетістіктеріне қалай ықпал ететінін түсінсе, бұл жұмысқа оң көзқарасты сақтайды.

Менеджер қызметкерлерге олардың жұмысының маңызды себепке қалай ықпал ететінін көруге көмектесуі керек. Ал ең бастысы адамның еңбегін түсіретін әрекеттерден аулақ болу керек. Зерттеуге қатысушылардың барлығы мағыналы болуы керек жұмыс жасады, бірақ біз әлеуетті маңызды перспективалық жұмыстың шабыттандыратын күшін жоғалтып жатқанын жиі көрдік.

Прогрессті қолдау: катализаторлар және жанармай құю

Көшбасшылар қызметкерлерді ынталандыру және бақытты ету үшін не істей алады? Олар күнделікті ілгерілеуді қалай қолдай алады? Катализаторларды және макияжды қолдану.

Катализаторлар- жұмысты қолдайтын әрекеттер: түсінікті мақсаттар қою, әрекет етудің жеткілікті еркіндігін, жеткілікті уақыт пен ресурстарды қамтамасыз ету, мәселелер мен жетістіктерді ашық зерттеу, еркін ой алмасу.

Татуласу тұлғааралық қолдау әрекеттері болып табылады: құрметтеу, тану, мадақтау, эмоционалды жайлылық.

Ингибиторлар жұмыс барысын тежеу: қолдаудың болмауы және жұмысқа белсенді араласу.

Токсиндер- сыйламаушылық, эмоцияларды елемеу, тұлғааралық қақтығыстар.

Катализаторлар мен қайта зарядтау адамдардың жұмыс және оның құндылығы туралы ойлауын, сондай-ақ адамдардың өздері және не істейтіндері туралы ойларын өзгерте алады. Менеджер қызметкерлерде жұмыс істеуге қажетті барлық нәрсе бар ма деп сұрағанда, олар өз бизнесінің маңызды және құнды екенін түсінеді. Басшы қызметкерлерді істеген істері үшін мойындаса, олар компания үшін не маңызды екенін түсінеді. Осылайша, катализаторлар мен толықтырулар жұмысқа құндылық қосады және прогресс принципін нығайтады.

Бұл әрекеттер табиғаттан тыс нәрсені білдірмейді, сіз қарапайым ақыл мен әдептілік ережелеріне сүйене отырып, оларды қабылдауға тұрарлық деп болжауға болады. Бірақ зерттеуге қатысушылардың күнделіктері көшбасшылардың қарапайым әдістерді ұмытып немесе елемейтінін көрсетті. Біз зерттеген компаниялардағы ең мұқият басшылар да катализаторларды және қайта зарядтауды әрдайым пайдалана бермейді.

Мысал ретінде Майкл тамаша менеджер болып табылады. Жеткізуші жеткізу мерзімін өткізіп алып, компанияның табысын жоғалтқан кезде, Майкл ашулы түрде қызметкерлерді ренжітіп, жеткізушінің сәтсіздігімен ешқандай байланысы жоқ олардың жақсы істеген жұмысын қорлады.

Ұзақ мерзімді перспективалар және жаңа бастамаларды бастау көбінесе менеджерлер үшін қызметкерлердің сезімдеріне қамқорлық жасаудан гөрі маңыздырақ болып көрінеді. Алайда, біздің зерттеулер көрсеткендей, егер басшылар окопта жұмыс істейтін адамдарды елемейтін болса, кез келген стратегия сәтсіздікке ұшырайды.

Идеал көшбасшы үлгісі

Өнімділікті ынталандыру үшін жоғарыдағы қадамдарды дәйекті түрде қолданған менеджердің нақты мысалын қарастырайық. Шын мәнінде, бұл кез келген менеджерге арналған қадамдық нұсқаулық.

Сонымен, біздің көшбасшымыз Грэм және ол көпұлтты еуропалық компанияда инженер-химиялық инженерлердің шағын тобын басқарады. Команда маңызды жобамен айналысады: косметикада және басқа салаларда мұнай-химия өнімдерінде қолданылатын полимерлерді ауыстыру үшін қауіпсіз биологиялық ыдырайтын полимерді жасау.

Дегенмен, көптеген ірі фирмалардағы сияқты, жоба жоғары басшылықтың басымдылықтарының өзгеруіне байланысты күмән тудырды. Ресурстар проблемалы болды және белгісіз болашақ жоба командасының әрбір мүшесіне қысым жасады. Ең сорақысы, маңызды клиент команда ұсынған алғашқы үлгілердің бірін ұнатпады, бұл барлығын ренжітті. Соған қарамастан, Грэм ұжымда жақсы әлеуметтік-психологиялық климатты сақтай алды. Міне, оның басқару тәсілінің төрт негізгі кезеңі.

1. Ол қандай да бір оқиғаға дұрыс жауап беріп, сол арқылы ұжымның мінез-құлық нормаларын белгілей отырып, қолайлы климат жасады. Клиенттің шағымы жобаны тоқтатқанда, Грэм ешкімді кінәламай, бірден командадағы мәселелерді талдай бастады. Осы актімен ол дағдарысты жұмыс жағдайындағы қызметкерлердің мінез-құлқын үлгі етті: үрейленбеңіз, саусақпен көрсетпеңіз, бірақ себептер мен проблемаларды анықтап, келісілген әрекет жоспарын жасаңыз. Бұл кез келген жобаға тән қателіктер мен сәтсіздіктерге қарамастан бағыныштыларға алға жылжу сезімін беретін практикалық әдіс.

2. Грэм команданың күнделікті әрекеттерінен хабардар болды. Бұған ол жасаған климат ықпал етті. Қол астындағылар оған табыстар, сәтсіздіктер мен жоспарлар туралы баяндады, бірақ ол мұны талап етпеді. Ең еңбекқор қызметкерлердің бірі жабдықта дұрыс параметрлерді ала алмағандықтан, жаңа материалды сынауды тоқтатуға мәжбүр болғанда, ол оны қатты ренжітетінін білсе де, бұл туралы Грэмге дереу хабарлады. Сол күні кешке бір әріптесі күнделігіне былай деп жазды: «Грэм босқа өткен апталарды ұнатпайды, бірақ ол мені түсінеді деп ойладым».

3. Грэм командадағы және жобадағы соңғы оқиғаларға сәйкес әрекет етті. Күн сайын ол әртүрлі тактикаларды қолданды: катализаторды енгізу немесе ингибитордан құтылу, токсиндерді толтыру немесе антидоттарды қолдану. Ол қазіргі уақытта ішкі жұмыс климатына жақсы әсер ететінін алдын ала білді.

Мысалы, демалыс күнінде де жоғары басшылықтан жобаны қолдағаны туралы қуанышты хабар алған ол дереу команда мүшелерін шақырып, бұл туралы хабардар етті, өйткені ол олардың қайта құруға алаңдайтынын және бұл қолдаудың келетінін білді. ыңғайлы.

4. Ақырында, Грэм микроменеджер емес еді.

• Микроменеджерлер қызметкерлерге әр қадамды белгілей отырып, еркіндік бермейді, бірақ сіз нақты стратегиялық мақсат қоюыңыз керек, бірақ қызметкерлерге осы мақсатқа қалай өту керектігін өз бетінше шешуге мүмкіндік беріңіз.
• Микроменеджерлер кез келген мәселеге кінәлі біреуді табады, қызметкерлерді жағдайды адал талқылаудың орнына сәтсіздіктерді жасыруға шақырады.
• Микроменеджерлер ақпараттың жұмыс климаты үшін қаншалықты жойқын екенін түсінбей, құпия қару ретінде пайдалану үшін жинайды. Қол астындағылар басшының ақпаратты жасырып тұрғанын сезсе, олар өзін жетілмеген, сәби сезінеді, мотивациясы әлсірейді. Грэм жобаға, клиенттің қажеттіліктеріне және көмектің немесе жобаға қарсылықтың ықтимал көздері туралы жоғары басшылықтың пікірін ішкі және сыртқы түрде дереу хабарлайды.

Грэм үнемі оң эмоцияларды, жоғары мотивацияны және командада қолайлы қабылдауды қолдады. Оның әрекеті барлық деңгейдегі көшбасшының күн сайын ілгерілеуге қалай үлес қоса алатынының тамаша үлгісі болып табылады.

Прогресс циклі

Жақсы жұмыс климаты жақсы өнімділікке әкеледі. Және ол, өз кезегінде, қолайлы жұмыс климатына әкелетін тұрақты прогресске байланысты.

Осылайша, прогресс принципінің ең маңызды салдары мынада: Адамдарды және олардың мағыналы жұмыстағы күнделікті ілгерілеуін қолдау арқылы басшы ішкі жұмыс климатын жақсартып қана қоймайды, сонымен қатар компанияның ұзақ мерзімді перспективада өнімділігін ынталандырады, бұл одан да жақсы жұмыс климаты.

Кері байланыс: Көшбасшылар адамдарды және күнделікті прогресті қалай қолдау керектігін білмейді, жұмыс климаты мен өнімділік зардап шегеді, ал өнімділіктің нашарлауы әлеуметтік-психологиялық климатты бұзады.

Тиімді көшбасшы болу үшін прогресс циклін қалай бастау керектігін үйрену керек. Бұл сіздің тарапыңыздан күш пен ішкі өзгерістерді қажет етуі мүмкін. Дегенмен, мықты психолог болудың, қызметкерлердің ойын оқып, күрделі психологиялық схемаларды қолданудың қажеті жоқ. Құрмет пен ілтипат көрсету, әйтпесе жұмыс процесін қолдауға назар аудару жеткілікті. Сонда қызметкерлер жоғары өнімділік пен компанияның табыстылығы үшін қажетті оң эмоциялар мен мотивацияны сезінеді. Ең бастысы, олар өз жұмысын жақсы көреді!