Неліктен ақшалай ынталандыру қызметкерлерді әрқашан ынталандырмайды

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2023-12-17 04:02

Қызметкерлердің мотивациясын шын мәнінде не арттырады? Жазушы Дэниел Пинк мотивацияның қандай түрлері тапсырмалардың әртүрлі түрлері үшін тиімді екенін зерттеп, ақшалай сыйақылардың әмбебаптығы туралы бұрынғы түсініктерді жоққа шығарады.

Қызметкерлерді ынталандыру өте нәзік мәселе, оның әртүрлі аспектілері бар. Біреуді өзінің ең жақсы нұсқасына қалай айналдыруға болады? Біз өзімізді бір нәрсе жасауға қалай ынталандырамыз? Кейде тапсырманы орындап жатқанда, біз шаршаған жүгіруші сияқты, кенеттен дірілдеп, мәреге жеткенше берілеміз. Неліктен мақсатқа жетудің жартысында мотивацияны жоғалтамыз?

Дэниел Пинк мотивация туралы тамаша кітап жазды. Ол Drive деп аталады. Бізді шынымен не ынталандырады ». Мотивация туралы айта отырып, Пинк мотивацияның екі түрін ажыратады: сыртқы және ішкі.

Сыртқы мотивация ақша немесе мақтау сияқты сыртқы марапаттармен байланысты. Ішкі мотивация - бұл адамның өзі қалыптастыратын және қиын тапсырманы сәтті аяқтағандағы қуанышпен көрінетін нәрсе.

Pink сонымен қатар есептердің екі түбегейлі әртүрлі түрлерін сипаттайды: алгоритмдік және эвристикалық. Алгоритмдік есептер белгіленген нұсқауларға сәйкес ретімен шығарылады және оларды шешу алдын ала анықталған нәтижеге әкеледі. Эвристикалық тапсырманы орындау үшін нұсқаулар немесе нақты әрекеттер тізбегі жоқ. Оның шешіміне ең сәтті стратегияны іздеуде эксперимент жасай отырып, шығармашылықпен қарау керек.

Көріп отырғаныңыздай, мотивация мен тапсырмалардың әртүрлі түрлері бір-бірінен түбегейлі ерекшеленеді. Қызметкерге қандай ынталандыру түрі ұсынылатынына байланысты олардың арасындағы түбегейлі айырмашылық неде екенін қарастырайық.

Стандартты сыйақылар

Бұрын ақшалай ынталандыру қызметкерлерді ынталандырудың ең жақсы тәсілі болатын. Егер жұмыс беруші қызметкердің өз компаниясында қалуын немесе оның өнімділігін арттыруды қаласа, ол жай ғана қаржылық ынталандыруды пайдалана алады. Дегенмен, уақыт өте келе ақшалай ынталандыруды ынталандырушы фактор ретінде пайдаланудың орындылығы туралы мәселе көптеген жағынан даулы болды. Білікті қызметкерге қажетті диапазондағы жалақысы бар жұмыс табу оңай. Бұл мәселеге қызғылт түсініктемелер келесідей:

Әрине, қызметкерлерді ынталандыру туралы кез келген талқылаудың бастапқы нүктесі өмірдің қарапайым фактісі: адамдар қандай да бір жолмен күн көруі керек. Жалақы, келісім-шарт бойынша төлемдер, кейбір жәрдемақылар, кеңсе жәрдемақылары - мен стандартты ынталандыру деп атаймын. Егер қызметкерге ұсынылатын стандартты ынталандырулар объективті түрде жұмсалған күш-жігерге сәйкес келмесе, оның барлық назары жағдайдың әділетсіздігіне және оның қаржылық жағдайына алаңдаушылыққа аударылады. Нәтижесінде жұмыс беруші сыртқы мотивация нәтижелерінің болжамдылығын да, ішкі мотивацияның күтпеген әсерлерін де пайдалана алмайды. Мотивация деңгейі әдетте нөлге жақын болады. Ақшалай ынталандыруды ынталандырушы фактор ретінде пайдаланудың ең жақсы тәсілі - қызметкерлерді ақша мәселесіне алаңдамауы үшін жеткілікті жалақымен қамтамасыз ету.

Стандартты ынталандыру мәселесі шешілгеннен кейін, жұмысшыларды ынталандыру үшін басқа сәбіз және таяқша нұсқалары жиі пайда болады. Олардың көпшілігі, сайып келгенде, болжанған нәтижелерге қарама-қайшы келеді.

Егер, онда ынталандыру

Бұл принципті ынталандыру жұмыс берушінің қызметкерге белгілі бір тапсырманы орындағаны үшін қандай да бір сыйақыны уәде етуі болып табылады.

Мысалы, егер қызметкер сату жоспарын орындаса, онда жұмыс беруші оған бонус төлейді. Дегенмен, сыйлықтың бұл түрі әрқашан белгілі бір тәуекелдермен байланысты. Әдетте бұл мотивацияның қысқа мерзімді өсуіне әкеледі, бірақ ұзақ мерзімді перспективада оны төмендетеді. Жасалған күш-жігердің нәтижесі үшін қандай да бір марапаттың ұсынылуының өзі жұмыстың әлі де жұмыс істейтінін білдіреді. Бұл ішкі мотивацияға өте жағымсыз әсер етеді. Сонымен қатар, марапаттардың табиғаты соншалық, олар біздің қабылдауымыздың фокусын тарылтады, нәтижесінде біз мәре сызығынан басқаның бәрін елемейміз. Бұл алгоритмдік есептерді шешу кезінде ыңғайлы, бірақ бұл тәсіл эвристикалық есептердің орындалуына кері әсер етеді.

Тереза Амабил және осы тақырып бойынша басқа зерттеушілер сыртқы мотивацияны қызметкерлер алгоритмдік есептерді шешкенде тиімді қолдануға болатынын анықтады, яғни болжамды нәтиже алу үшін белгілі бір реттілікпен ойнатылатын нақты әрекеттерді қолдану арқылы шешілетін есептерді. Бірақ тапқырлықты, икемділікті және атқарылып жатқан жұмысқа тұтас көзқарасты талап ететін «оң ми» тапсырмалары үшін мұндай шартты марапаттар зиянды болуы мүмкін. Осылайша көтермеленетін қызметкерлер өз жұмыстарына үстірт қарайды және проблемаларды шешудің дәстүрлі емес әдістеріне жүгінбейді.

Мақсат қою

Мотивацияны арттыру үшін өзімізге нақты мақсаттар қойсақ, бұл біздің ойлауымыз бен мінез-құлқымызға қалай әсер етеді?

Сыртқы мотивацияның кез келген басқа құралдары сияқты, мақсаттар біздің қабылдауымыздың фокусын тарылтады. Бұл олардың тиімділігін анықтайды, өйткені олар бізді нақты нәтижелерге қол жеткізуге шоғырландыруға мәжбүр етеді.

Дегенмен, күрделі немесе дерексіз тапсырмаларды орындау кезінде сыртқы марапаттар қызметкерлердің үлкенірек ойлауына кедергі келтіруі мүмкін, бұл инновациялық шешімдер үшін қажет.

Сонымен қатар, мақсатқа жету бірінші орынға шыққанда, әсіресе бұл үшін қысқа мерзім берілсе, нәтиже нақты көрсеткіштермен өлшенетін болса және ол үшін үлкен сыйақы ұсынылса, бұл біздің өз мүмкіндіктеріміз туралы идеяны шектейді. Бизнес мектебінің мұғалімдері нақты мақсаттарды қою қызметкерлердің теріс қылықтарына әкелуі мүмкін көптеген дәлелдер тапты.

Зерттеушілер атап өткендей, мұның көптеген мысалдары бар. Американдық Sears компаниясы автокөлік жөндеушілер үшін пайда нормасын белгілегеннен кейін, олар көрсетілетін қызметтердің құнын көтеріп, жөндеуді қажет етпейтін «жөндеуге» кірісті. Enron кірісті ұлғайту мақсатын қойған кезде, қалаған көрсеткіштерге кез келген әдіспен қол жеткізуге ұмтылу оның толық күйреуіне әкелді. Форд белгілі бір уақыт ішінде белгілі бір түрдегі және белгілі бір салмақтағы автокөліктерді белгілі бір бағамен жасауға баса назар аударғаны соншалық, ол автомобиль құрылымының қауіпсіздігін тексеруді елемей, сенімсіз Ford Pinto-ны шығарды.

Сыртқы мотивацияны бірінші орынға шығару мәселесі мынада, кейбіреулер мақсатына жету үшін ең қысқа жолды таңдайды, тіпті ол үшін дұрыс жолды өшіру керек болса да.

Шынында да, қазіргі әлемде жиі кездесетін келеңсіздіктер мен теріс қылықтар мысалдарының көпшілігі ең аз шығынмен нәтижеге жету әрекеттерімен байланысты. Басшылар қосымша бонустар алу үшін нақты тоқсан сайынғы кірістерін көбейтеді. Мектептің жетекші кеңесшілері түлектердің колледжге түсуі үшін емтихан парақтарының мазмұнын реттейді. Спортшылар төзімділік пен өнімділікті арттыру үшін стероидтарды қабылдайды.

Ішкі мотивациясы дамыған қызметкерлер мүлдем басқаша әрекет етеді. Өз жұмысының нәтижесі – білімін тереңдету, тұтынушыларды қанағаттандыру, өзін-өзі жетілдіру – белсенділікті ынталандыруға қызмет еткенде, қызметкерлер алдауға және оңай жолға түсуге тырыспайды. Мұндай нәтижелерге тек адал жолмен жетуге болады. Ал жалпы, мұндай жағдайда арамдық жасаудың қажеті жоқ, өйткені сіз алдайтын жалғыз адам өзіңіз боласыз.

Қызметкерді жаман ниетпен әрекет етуге мәжбүрлейтін дәл осындай мақсат қысымы да қауіпті шешімдерге әкелуі мүмкін. Кез келген тәсілмен мақсатқа жетуге ұмтыла отырып, біз кез келген басқа жағдайда тіпті талқылауға болмайтын шешімдер қабылдауға бейімбіз.

Бұл жағдайда тек сыртқы ынталандырумен ынталандырылған қызметкер ғана зардап шекпейді.

Қызметкердің мінез-құлқын осылай қалыптастыруға ұмтылған жұмыс беруші де тұзаққа түсуі мүмкін. Ол таңдаған курсты ұстануға мәжбүр болады, ол қызметкерді мүлде ынталандыра алмағанға қарағанда, ол үшін тиімдірек болады.

Көрнекті ресейлік экономист Антон Суворов жоғарыда сипатталған әсерді көрсететін күрделі экономикалық модель жасады. Ол принцип беруші мен агент арасындағы қарым-қатынас теориясына негізделген. Директор қарым-қатынастың ынталандырушы қатысушысы: жұмыс беруші, мұғалім, ата-ана. Агент ретінде – ынталы: қызметкер, студент, бала. Принципал негізінен агентті оның қалағанын орындауға тырысады, ал агент сенім беруші ұсынған шарттар оның мүдделерін қаншалықты қанағаттандыратынын шешеді. Директор мен агент арасындағы өзара әрекеттесудің әртүрлі сценарийлерін қайталайтын көптеген күрделі теңдеулерді пайдалана отырып, Суворов кем дегенде бір рет баланы қоқыс шығаруға мәжбүрлеуге тырысқан кез келген ата-анаға интуитивті түрде келетін қорытындыға келді.

Сыйақы ұсына отырып, директор агентке тапсырманың ол үшін қызықсыз немесе жағымсыз болатынын білдіреді. Егер бұл қызықты немесе рахат болса, онда сыйлықтың қажеті болмас еді. Бірақ бұл бастапқы сигнал және әрекеттен кейінгі марапат директорды өшіру қиын жолмен жүруге мәжбүр етеді. Егер ол тым аз сыйлық ұсынса, агент тапсырманы орындаудан бас тартады. Бірақ егер сыйақы агент үшін тартымды болып шықса, оны бір рет бергеннен кейін директор оны әр жолы орындауға мәжбүр болады. Егер сіз ұлыңызға қоқыс шығару үшін қалтаңыздан ақша берсеңіз, ол мұны енді ешқашан тегін жасамайтынына сенімді бола аласыз.

Оның үстіне, уақыт өте келе ұсынылған ынталандыру агентті ынталандыру үшін жеткіліксіз болады және егер директор агенттің тағайындалған әрекеттерді орындауын тоқтатпауын қаласа, ол сыйақыны көбейтуге мәжбүр болады. Егер сіз қызметкердің мінез-құлқын өзіңіз қалағандай түзете алсаңыз да, ынталандыруды алып тастаған жөн, ал сіздің жұмысыңыздың нәтижесі жойылады.

Сыртқы ынталандыру басым болған жерде көптеген адамдар сыйақы алу үшін қажет нәрсені жасайды, көп емес.

Сондықтан, мысалы, студенттерге үш кітапты оқығаны үшін қандай да бір сыйлық уәде етілсе, олардың көпшілігі төртінші кітапты алмайды, тек оқуды жақсы көреді. Мақсатқа жеткен және одан әрі алға жылжымайтын көптеген жұмысшылармен бірдей жағдай болады. Әрине, болашақта компанияға көбірек пайда әкелу мақсатын қою олардың ойларына да келмейді.

Әртүрлі зерттеулер сондай-ақ жаттығу немесе темекі шегуден бас тарту үшін ақшалай сыйақы беру бастапқыда жақсы жұмыс істейтінін көрсетеді, бірақ марапаттар тоқтатылғаннан кейін субъектілер бұрынғы өмір салтына тез оралады.

Сыйлықтар қашан пайдалы?

Шығармашылықты қажет етпейтін стандартты (алгоритмдік) тапсырмаларды орындағаны үшін марапатталған кезде марапаттар пайдалы. Шығармашылықты қажет етпейтін стандартты, қайталанатын іс-әрекеттер жағдайында марапаттаулар қандай да бір жанама әсерлерсіз жұмысшылардың ынтасын арттыра алады. Бұл қарапайым санаға қайшы келмейді. Зерттеушілер Эдвард Л. Дечи, Ричард Коестнер, Ричард М. Райанның айтуынша, марапаттар жалықтыратын, қайталанатын жұмысты жасайтын адамның ішкі мотивациясын бұзбайды, өйткені мұндай жұмыс ішкі мотивацияны мүлдем тудырмайды.

Мына нұсқауларды орындау арқылы үй жұмыстары үшін сыйақы беруде табысқа жету мүмкіндігін арттыра аласыз:

1. Бұл әрекет не үшін қажет екенін түсіндіріңіз.

2. Тапсырманың шынымен қызықсыз екенін мойындаңыз.

3. Жұмысшы тапсырманы өзінше орындасын (біраз автономия беріңіз).

Кез келген сыртқы ынталандыру сыйлығы күтпеген болуы керек және тапсырма орындалған кезде ғана беріледі. Бұл мәлімдеме көп жағынан анық, өйткені ол барлық әлсіз жақтарымен «егер-онда» тәсіліне қарама-қайшы келеді: қызметкер тек сыйақыға назар аудармайды, мотивация жұмысты аяқтағаннан кейін төмендемейді, егер қызметкер мүмкін сыйақы туралы білмейді. Дегенмен, сақ болыңыз: сыйақылар енді күтпеген болса, олар «егер-онда» сыйақыларынан еш айырмашылығы болмайды және ұқсас салдарларға ие болады.